اگر CRM نبود، من نمیتوانستم فروش شرکت را ۵ برابر کنم یا حاشیه سود را از منفی ۲۹ درصد به مثبت ۳۰ درصد برسانم.
این جمله شعار نیست و قرار نیست نقش یک وعدهی تبلیغاتی را بازی کند. این نتیجهی مستقیم یک تصمیم ساده بود: قبل از هر تصمیم استراتژیک، باید بفهمی «واقعاً» چه اتفاقی بین تو و مشتریهایت در حال رخدادن است؛ چه کسانی مشتری تو هستند، در چه مرحلهای از خرید قرار دارند، چرا بعضی فرصتها به فروش تبدیل نمیشوند و کدام رفتارها باعث میشوند مشتری دوباره به سراغت بیاید.اینجاست که CRM وارد میشود.
CRM یا مدیریت ارتباط با مشتری، مجموعهای از فرایندها و ابزارها برای ثبت، سازماندهی و تحلیل تمام تعاملات یک کسبوکار با مشتریان است. از اولین تماس و پیگیری فروش گرفته تا پشتیبانی، خرید مجدد و وفاداری مشتری را شامل میشود. اما CRM فقط یک نرمافزار برای ذخیرهی شماره تلفنها نیست. CRM به تو کمک میکند تصویر دقیقتری از مشتریها و عملکرد تیم فروش داشته باشی و بهجای حدسزدن، بر اساس داده تصمیم بگیرید.و دقیقاً همین چیزی است که بیشتر آدمها وقتی میگویند CRM، منظورشان نیست. آنها معمولاً فقط یک پنل، چند نمودار و فهرستی از اطلاعات مشتری میبینند. درحالیکه ارزش واقعی CRM زمانی مشخص میشود که به کسبوکار کمک کند مشتری را بهتر بشناسد، فرصتهای فروش را از دست ندهد و تصمیمهای سودآورتری بگیرد.
سوءتفاهم اول: CRM یعنی نرمافزار
اگر از ۱۰ نفر بپرسی CRM چیست، احتمالاً ۹ نفر میگویند: نرمافزاری برای ثبت اطلاعات مشتریها و پیگیری فرصتهای فروش است؛ چیزی شبیه Salesforce، Dynamics یا Odoo.
این تعریف اشتباه نیست، اما کامل هم نیست. CRM یا مدیریت ارتباط با مشتری، فقط یک نرمافزار نیست. نرمافزار CRM فقط ابزار در یک فرایند است.
در یکی از پروژهها، نرمافزار Odoo از قبل در شرکت وجود داشت، اما اطلاعات مشتریها ساختار مشخصی نداشت. بعضی اطلاعات در قالب یادداشتهای آزاد ثبت شده بود، بعضی فیلدها خالی مانده بود و بخش زیادی از اطلاعات مربوط به مشتریها فقط در ذهن فروشندهها قرار داشت. در چنین شرایطی، داشتن نرمافزار بهتنهایی کمکی به تصمیمگیری نمیکند. وقتی اطلاعات کامل و منظم نباشد، CRM فقط محلی برای ذخیرهی دادههای پراکنده است. من فیلدهای CRM را طوری طراحی کردم که بتوانیم مشتریها را بر اساس ویژگیهای مهمشان طبقهبندی کنیم، ویژگیهایی مانند میزان سودآوری، ارزش خرید، مرحلهی ارتباط با شرکت و احتمال ریزش که با طراحی درست به دست آمد. با این تغییر، اطلاعات مشتریها فقط ثبت نمیشد؛ بلکه به شکلی ثبت میشد که امکان مقایسه و تحلیل آنها وجود داشته باشد.بعد از آن توانستیم بفهمیم کدام مشتریها سود بیشتری برای شرکت ایجاد میکنند، کدام مشتریها در معرض ریزش قرار دارند و کدام گروه از مشتریها نرخ ریزش بالاتری دارد.این تحلیل، مقدمهای برای بررسی مسیر مشتری بود. با بررسی رفتار گروههای مختلف مشتری، میتوانستیم بفهمیم در کدام بخش از مسیر عملکرد خوبی داریم و در کدام بخشها مشتری را از دست میدهیم. آیا مشکل در جذب مشتری است؟ آیا پیگیری فروش بهدرستی انجام نمیشود؟ آیا کیفیت محصول یا خدمات پس از فروش باعث نارضایتی مشتری شده است؟
پیش از آن، پاسخ روشنی برای این سؤالها وجود نداشت. هیچکس نمیتوانست با اطمینان بگوید کدام مشتری در چه مرحلهای قرار دارد، چرا یک فرصت فروش از بین رفته است یا چرا بعضی مشتریها بیشتر از دیگران ریزش میکنند. تصمیمها بیشتر بر اساس حافظه، تجربهی شخصی و حدس گرفته میشد. بعد از ساختارمند شدن اطلاعات، مدیریت توانست به جای حدس و گمان برای اولینبار با عدد و داده تصمیم بگیرد.
بنابراین CRM را نباید با نرمافزار CRM یکی دانست. نرمافزار فقط ابزار است. ارزش واقعی CRM زمانی ایجاد میشود که اطلاعات مشتریها را به دادههای قابل تحلیل تبدیل کند و به کسبوکار نشان دهد کدام مشتریها ارزش بیشتری دارند، چه کسانی در معرض ریزش هستند و کدام بخش از مسیر مشتری به اصلاح نیاز دارد.
پس CRM چیست؟
به صورت ساده بخواهیم تعریف کنیم، CRM مخفف عبارت Customer Relationship Management یعنی مدیریت ارتباط با مشتری است. در CRM فرایندی تعریف میشود که اطلاعات مشتری را بتوانید ثبت کنید، بر اساس اطلاعات ثبت شده پیگیری برای به سر انجام رساندن فروش را پیش ببرید. همچنین برای هر مشتری تاریخچه ای از تعاملات و اطلاعات در اختیار خواهید داشت و بر اساس آن میدانید که چطور باید با او کار را ادامه دهید. البته CRM بسیار فراتر از پیگری برای فروش است. فراتر از یک سامانه ثبت اطلاعات مشتری است. در حقیقت CRM یک استراتژی دادهمحور برای کل چرخه عمر مشتری است.
CRM را باید در سه لایه در نظر گرفت
1- لایهی داده: واقعیت مشتری چیست؟در این لایه، باید رفتار و تراکنشهای مشتری را ثبت و بررسی کنی. مشتری کیست؟ معیارهای دسته بندی مشتری چی خواهد بود؟ مشتری چه چیزی خریده است؟ چه زمانی خرید کرده؟ چقدر هزینه کرده است؟ چند بار خرید خود را تکرار کرده؟ در کدام مرحله از مسیر متوقف شده یا از ادامهی ارتباط با شرکت منصرف شده است؟تا زمانی که این اطلاعات دقیق و منظم ثبت نشود، تصویر روشنی از مشتری نخواهی داشت.
2- لایهی فرایند: تیم با این داده چه میکند؟داشتن داده بهتنهایی کافی نیست. باید ببینی تیم فروش، بازاریابی و پشتیبانی چگونه از این اطلاعات استفاده میکنند. آیا همهی آنها بر اساس یک منبع اطلاعاتی واحد کار میکنند یا هر بخش، روایت و برداشت خودش را از مشتری دارد؟اگر فروش از سابقهی مشتری خبر نداشته باشد، بازاریابی نداند کدام مشتری ارزش بیشتری دارد و پشتیبانی هم به اطلاعات خرید و مشکلات قبلی او دسترسی نداشته باشد، CRM هنوز نتوانسته است ارتباط واقعی بین تیمها ایجاد کند.
3- لایهی تصمیم: این داده و فرایند چه تصمیمی را تغییر میدهد؟در نهایت، CRM باید به تصمیمهای واقعی کسبوکار کمک کند. آیا بر اساس اطلاعات مشتریها، قیمتگذاری را تغییر میدهی؟ بودجهی بازاریابی را به گروه دیگری اختصاص میدهی؟ مشتریهای سودآورتر را در اولویت قرار میدهی؟ یا تصمیم میگیری یک محصول یا خدمت را متوقف کنی؟
اگر این لایهی سوم وجود نداشته باشد، CRM تو فقط یک دفترچهی دیجیتال گرانقیمت است؛ محلی برای ذخیرهی اطلاعات، بدون اینکه این اطلاعات تغییری در تصمیمهای کسبوکار ایجاد کنند.
مسئلهای که CRM واقعاً حل میکند
مسئله، فقط سازماندهی اطلاعات نیست. مسئلهی واقعی این است که کسبوکار در مقیاس بزرگ، تصویر دقیقی از رفتار واقعی مشتریها ندارد. این همان عدم تقارن اطلاعاتی میان کسبوکار و مشتری است. وقتی این فاصلهی اطلاعاتی برطرف نشود، سه هزینهی پنهان و سنگین به شرکت تحمیل میشود.
هزینهی بازاریابی کور:
بودجهی بازاریابی صرف مشتریهایی میشود که احتمال تبدیل شدنشان پایین است، درحالیکه مشتریهای باارزش و کانالهای مؤثر نادیده گرفته میشوند. شرکت هزینه میکند، اما دقیقاً نمیداند کدام مشتری یا کدام کانال واقعاً برایش ارزش ایجاد میکند.
ریزش پنهان:
بعضی مشتریها مدتها قبل از قطع رابطه، نشانههای ریزش را نشان میدهند. خریدشان کمتر میشود، فاصلهی میان خریدها افزایش پیدا میکند یا تعاملشان با شرکت کاهش مییابد. اگر این رفتارها ثبت و تحلیل نشوند، شرکت زمانی متوجه ریزش مشتری میشود که دیگر برای حفظ او دیر شده است.
تصمیمگیری کور دربارهی قیمت و حاشیهی سود:
این همان مسئلهای بود که مسیر من را تغییر داد. زمانی که حاشیهی سود شرکت منفی ۲۹ درصد بود، مشکل فقط فروش کم نبود. مسئله این بود که هیچکس نمیدانست کدام گروه از مشتریها، کدام کانالها و کدام قراردادها، هزینهی واقعی ارائهی خدمات را بیشتر از درآمدشان افزایش میدهند. فروش بدون در نظر گرفتن هزینه به سوددهی منجر نمیشد، سود واقعی هر مشتری و هر قرارداد برای شرکت روشن نبود. به همین دلیل، ممکن بود قراردادی در ظاهر ارزشمند به نظر برسد، اما در عمل هزینهی بیشتری از درآمدش ایجاد کند. تا زمانی که دادههای مشتری ساختار مشخصی نداشته باشند، چنین مسئلهای حتی قابل مشاهده نیست؛ چه برسد به اینکه بتوان آن را حل کرد. وقتی این تصویر شفاف شد، تصمیمهای مربوط به قیمتگذاری و تخصیص منابع نیز تغییر کرد. همین تصمیمها بودند که بهتدریج حاشیهی سود را از منفی ۲۹ درصد به مثبت ۳۰ درصد رساندند.